BUSINESS TRANSFORMATION|PROJECT MANAGEMENT|FINANCE & DATA

Do projektu jsem vstoupila s původně vágním zadáním „pomoci s reportingem“. Při úvodní analýze se však ukázalo, že systematický reporting prakticky neexistoval a práce s daty byla minimální. Controlling měl k dispozici tři základní SQL dotazy nad databází ERP systému, na které navazoval těžkopádný Power Query model bez promyšlené datové logiky. Výstupem bylo jen několik základních tabulek pro nákladovou analýzu. Řešení neposkytovalo spolehlivý základ pro další analytiku ani rozvoj reportingu.

Aktualizace navíc trvala několik hodin. Zdrojová data se nejprve ručně obnovovala v externích excelových souborech a teprve přes ně se dostávala do controllingového modelu. Protože bylo nutné zachovat některé manuální vstupy, nebylo účelné Excel z procesu odstranit. Cílem tedy nebyla výměna nástroje za každou cenu, ale změna architektury datového toku a odstranění zbytečných manuálních mezikroků.

Nejdříve bylo nutné porozumět ERP systému na databázové úrovni, zorientovat se v desítkách tabulek a pohledů, pochopit význam jejich sloupců, vazby mezi jednotlivými objekty a logiku uložení dat a vybrat zdroje odpovídající potřebám controllingu. Na této bázi jsem přepracovala datový model tak, aby odděloval faktová a dimenzionální data, odstranila nadbytečné a duplicitní prvky a doplnila další tabulky a dimenze potřebné pro nové ukazatele.

Současně jsem změnila datové toky tak, aby analytický soubor čerpal data přímo z databáze namísto řetězce externích excelových mezisouborů. Následovala automatizace aktualizace a formátování pomocí Power Query a maker v Excelu pro několik definovaných scénářů. Tím se podařilo odstranit rutinní manuální přípravu dat v rozsahu, pro který byla původně plánována samostatná juniorní kapacita.

Dalším krokem bylo zavedení Power BI. Firma do té doby pracovala s vizualizacemi především v Excelu, případně ve webových rozhraních používaných systémů s omezenými možnostmi customizace. Reporting se postupně tedy rozšířil i do dalších oblastí: výroba získala podporu pro kapacitní plánování, sklad pro sledování zásob a nákup pro analýzu realizace objednávek. Jednotlivá řešení jsem postavila na kombinaci Power BI Service a Power Automate tak, aby po nasazení fungovala automatizovaně a bez každodenní ruční obsluhy.

Realizace současně odkryla několik slabin, které mohou zásadně ovlivnit smysluplnost a úspěch datového projektu:

• Nejasně definovaný účel reportingu. Vlastník požadavku často nedokáže přesně formulovat, jaké byznysové rozhodnutí má reporting podpořit, jaký problém má pomoci řešit nebo na jaké konkrétní zlepšení má cílit.
• Slabá datová disciplína. Údaje v ERP i dalších systémech se zapisují bez jednotných pravidel, podle individuálního uvážení uživatelů nebo se nevyplňují vůbec.
• Absence celkové datové strategie. Požadavky na reporting vznikají nahodile a bez plánu dalšího rozvoje směrem ke komplexnější datové platformě, která by sjednocovala data z více systémů.
• Chybějící strategie AI. Neexistuje plán využití umělé inteligence pro další automatizaci rutinních agend a práci s již dostupnými daty.

Tyto zkušenosti ukázaly, že datový projekt potřebuje vedle technicky funkčního řešení také jasně definovaný byznysový účel, kvalitní a konzistentní vstupní data a koncepci dalšího rozvoje včetně automatizace a využití umělé inteligence.

Projekt pro mě znamenal přechod od finanční analýzy k plnohodnotnému BI vývoji. Teoretické znalosti ze studia datové analýzy na Unicorn University jsem zde využila v praxi při samostatné realizaci celého datového produktu: od napojení na zdrojová data a jejich transformace přes návrh datového a sémantického modelu až po vizualizaci, automatizaci a provozní nasazení.

Do implementace ERP systému jsem vstoupila v době, kdy už byl projekt rozběhnutý, a neměla jsem proto možnost ovlivnit jeho úvodní fázi ani původní nastavení. Prakticky okamžitě se však začala ukazovat úskalí, jejichž příčiny sahaly právě do samotných počátků projektu.

Byznys analýza byla provedena v příliš omezeném rozsahu a nepokryla všechny potřeby budoucích uživatelů ani způsob, jakým měli v novém systému skutečně pracovat. Současně nebylo od počátku systematicky nastaveno řízení změny. Uživatelé proto měli málo informací, omezenou možnost ovlivnit podobu budoucích procesů a přirozeně si vytvářeli odstup od řešení, které pro ně představovalo zásadní změnu každodenní práce. Nedostatky byznys analýzy a absence řízení změny se navzájem posilovaly: část odporu vůči projektu nebyla jen obavou z nového systému, ale reakcí na to, že navržené řešení v některých bodech neodpovídalo reálným potřebám provozu.

V této situaci se projektové řízení postupně změnilo v řízení krizové. Bylo nutné znovu nastavit základní projektovou disciplínu: vytvořit srozumitelný plán, jasně rozdělit odpovědnosti, zavést pravidelnou koordinaci mezi vedením, implementačním partnerem, IT a budoucími uživateli a připravit testování i školení tak, aby bylo možné systém bezpečně uvést do ostrého provozu v požadovaném termínu.

Kvůli omezeným kapacitám jsem současně přebírala i úkoly mimo čisté projektové řízení: kalkulace nákladových sazeb, výpočty alokačních poměrů zaměstnanců, návrh organizace skladů nebo datovou podporu při přípravě skladových a dalších kmenových dat. Díky tomu jsem měla bezprostřední kontakt nejen s řízením projektu, ale i s konkrétními procesními a datovými dopady implementace.

Navzdory komplikovanému průběhu se podařilo systém uvést do ostrého provozu v plánovaném termínu. Pro firmu šlo o zásadní technologickou i procesní změnu: první skutečně komplexní ERP nahradilo několik vzájemně nepropojených starších systémů a v části výroby také papírové evidence. Už samotné zavedení jednotného systému významně zvýšilo transparentnost výrobního procesu.

Zpětně vnímám dvě oblasti, ve kterých mohl projekt vytvořit ještě větší hodnotu. První byla procesní dokumentace, která ve firmě neexistovala. Zavedení nového ERP představovalo vhodnou příležitost podívat se systematicky na procesy, tam, kde to dávalo smysl, je optimalizovat a následně je zakotvit do směrnic, pracovních postupů a uživatelských instrukcí. Takto vytvořený rámec mohl sloužit jako závazný standard pro výkon procesů a jejich kontrolu, jako podklad pro onboarding nových kolegů, benchmark správného postupu i jako způsob uchování firemního know-how.

Druhou nevyužitou příležitostí bylo bezprostředně po spuštění ERP systematicky navázat prací s nově dostupnými daty a hledat možnosti jejich využití pro další zefektivnění fungování společnosti. Projekt pro mě zároveň potvrdil, že kvalitní byznys analýza a Change Management nejsou podpůrné aktivity vedle implementace, ale jedna z podmínek jejího úspěchu. Pokud nejsou provozní potřeby včas a dostatečně promítnuty do návrhu řešení a současně se systematicky nepracuje s dopady změny na uživatele, problémy se dříve či později projeví v samotné realizaci projektu.

Práce ve výrobním prostředí mi dala dlouhodobou praktickou zkušenost napříč klíčovými oblastmi controllingu - od OPEX přes CAPEX až po výrobní účetnictví.

Významnou část mé controllingové praxe tvořily investiční a stavební projekty. CAPEX controlling zde vyžadoval zejména porozumění specifikům stavebních smluv. Pracovala jsem s milníkovým plněním a platbami, zádržným a dalšími zajišťovacími mechanismy a také s ad hoc mezinárodním financováním čerpaným v tranších.

Na úrovni účetnictví k tomu patřilo také správné posouzení investičních výdajů z hlediska jejich aktivace do dlouhodobého majetku - včetně rozlišení mezi opravou a technickým zhodnocením a kontroly, zda konkrétní položka splňuje podmínky pro kapitalizaci.

Plánování provozních nákladů se může jevit jako rutinní disciplína, ale právě zde se často projeví slabiny procesu. Rozpočty vznikaly převážně metodou bottom-up a u některých nákladových středisek se postupně vytvářela značná setrvačnost: odhad vycházel spíše z minulého roku navýšeného o rezervu než z dat, smluvních závazků nebo skutečných provozních předpokladů.

Technickou stránku rozpočtování komplikoval způsob práce s Excelem. Před zavedením centrálnějšího sdílení nebylo výjimkou, že po síti kolovaly desítky verzí souborů typu „v1“, „v2_FINAL“ nebo „v3_udrzba_final“. To zvyšovalo riziko práce s neaktuální verzí, ztěžovalo konsolidaci a prodlužovalo celý rozpočtový cyklus. V podmínkách, kdy byl Excel hlavním dostupným nástrojem, jsem proto systematicky hledala cesty ke zjednodušení práce pomocí pokročilých vzorců, maker a prvních datových modelů v Power Query.

Za nejkomplexnější oblast controllingu považuji výrobní účetnictví a ocenění výroby. Zvláštní nároky přináší biologická výroba, v níž se v jednotlivých výrobních cyklech mění objem i koncentrace výsledné substance. Stanovení standardní ceny proto není izolovaný controllingový výpočet, ale interdisciplinární úloha na rozhraní controllingu, účetnictví, výroby a procesního inženýrství. Na ni následně navazuje pravidelná analýza odchylek mezi standardními a skutečnými náklady.

Samostatným tématem bylo posouzení nepřímých nákladů a jejich způsobilosti vstupovat do ocenění vyrobených zásob. Vzhledem k dopadům a rizikům souvisejícím s nesprávným vyhodnocením jsme při vymezení těchto nákladů spolupracovali s poradenskou společností. Schválené nákladové položky byly následně do ocenění zásob promítány prostřednictvím pravidelných alokačních cyklů v SAP.

Ve stejném výrobním prostředí jsem se poprvé zapojila také do implementace SAP ECC, tehdy z pozice klíčového uživatele za controlling. Odpovídala jsem zejména za témata CAPEX včetně PS a WBS prvků, rozpočty a forecasty provozních nákladů, analýzy a alokační cykly. Podílela jsem se na byznys analýze a UAT testování a díky tomu jsem poznala implementační proces z pohledu budoucího uživatele systému.

Do stejného výrobního prostředí jsem se později vrátila v roli Change Management Lead při přechodu ze SAP ECC na SAP S/4HANA. Tentokrát nebylo těžištěm mé práce technické nastavení systému, ale připravenost uživatelů a organizace na změnu. Vypracovala jsem Change Impact analýzu, která zmapovala rozdíly mezi stávajícím a budoucím způsobem práce a pomohla identifikovat konkrétní změny, nejistoty a obavy uživatelů. Na tato zjištění následně navazovala cílená práce s uživateli zaměřená na jejich vysvětlení a postupné odstranění nejistot spojených se změnou.

Na výsledky analýzy navazovaly informační kampaně, přímá práce s uživateli v provozu a průběžná eskalace situací, ve kterých se u klíčových uživatelů objevovala zvýšená nejistota nebo riziko odmítnutí změny. Cílem nebylo uživatele pouze informovat, ale postupně je zapojit, vysvětlit dopad změny na jejich práci a vytvořit podmínky pro to, aby nový systém dokázali po spuštění skutečně používat.

Přechod na SAP S/4HANA byl nakonec o několik měsíců odložen, mimo jiné kvůli rozsáhlým požadavkům na aktualizaci dokumentace, která je v regulovaném výrobním prostředí nezbytná. Systém byl následně úspěšně nasazen. Pro mě tato etapa uzavřela důležitý profesní oblouk: od uživatele a controllera zapojeného do implementace ERP až po roli, v níž jsem zodpovídala za systematickou práci s dopady změny na uživatele a organizaci.